Стратегическая сессия – это коллективная работа, которая позволяет сформировать значимые для организации решения, в процессе диалога с ключевыми сотрудниками и руководством компании. Как я писала в предыдущей статье, для проведения стратегической сессии привлекают коуч-консультанта, который и модерирует ее проведение. Тут важна квалификация коуча, поскольку от него зависит качество полученных результатов. Если у вас есть свой модератор, то конечно стратегическую сессию может провести и он, но с внутренним модератором есть маленький нюанс. Это – субординация. Приглашённый профессиональный консультант не будет заигрывать перед авторитетом начальника и выполнит свою работу предельно объективно. Внутреннему специалисту это может быть не по силам. При помощи независимого коуча, вскроется вся правда, с которой нужно будет работать.

Стратегическая сессия имеет ряд практических применений: долгосрочное и среднесрочное планирование, выход из трудных ситуаций (происходящих или прогнозируемых), формирование общих целей и корпоративных ценностей, разработка планов продаж или производства от года до пяти лет. Стратегическая сессия это верный помощник для реш6ения тактических и стратегических задач. Она даёт возможность настроить компанию на слаженную работу.

Основные инструменты стратегической сессии это – мозговой штурм, SWOT-анализ, дискуссия.

В настоящее время мозговой штурм является распространённым способом решения проблем. В процессе мозгового штурма рабочая группа выдвигает идеи и записывает их одну за другой, не теряя времени на оценку каждой. Очень важно учитывать правила мозгового штурма, вот некоторые из них:

говорите всё, что приходит в голову

не оценивайте сразу ни свои, ни чужие идеи

не обсуждайте идеи сразу

нет ничего страшного в повторении идей

поощряем высказывание любых идей

тишина

установленное время

Профессиональный коуч точно знает, как правильно проводить мозговые штурмы.

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделений их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). Сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, то есть тем, на что сам объект способен повлиять, возможности и угрозы являются факторами внешней среды, то есть тем, что может повлиять на объект из вне и при этом не контролируются объектом. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом – это фактор внутренней среды, но законная торговля не подконтрольна предприятию – это фактор внешней среды. С помощью SWOT-анализа можно получить полезную базовую информацию для группы, которая хочет спрогнозировать будущее или проанализировать существующую проблему.

Дискуссия – это обсуждение вопроса, проблемы, разновидность спора, направленного на достижение истины и использующие только корректные приёмы видения спора. Важной характеристикой дискуссии, отличающей её от других видов спора, является аргументированность.

Чтобы качественно провести стратегическую сессию, стоит хорошо к ней подготовиться, продумать все детали и любые внештатные ситуации. Стратегическая сессия длится от одного до четырёх дней, все зависит от задач и размеров компании.

После проведения сессии, компания получает: согласованное видение и цели компании на заданные период времени, чёткие приоритет деятельности в соответствии с целями, вовлеченность персонала, снижение сопротивления изменениям, освоение персоналом инструментов анализа и планирования, укрепление корпоративного духа компании, выявление проблемы и найденные способы их решения, увеличение мотивации персонала, чёткий план действий понятный для исполнителей. Стратегическая сессия гарантированно облегчит вам жизнь.

«Чтобы выполнить большой и важный труд, необходимо две вещи: ясный план и ограниченное время» Эльберт Хабборт.

Я сторонник планирования для отдела продаж. Как бы это не банально звучало, если вы знаете куда вы идёте, вы туда и попадёте.

План для отдела продаж – это важный инструмент мотивации и контроля менеджеров. Он должен учитывать амбициозность, рост, стаж и индивидуальность сотрудника. Пример: в компании 20 менеджеров по продажам, 7 человек работают более 10 лет, 10 человек от 3-5 лет, и трое пришли в этом году. У всех этих сотрудников разный портфель клиентов, разная мотивация и разные амбиции. Но, что важно, это их индивидуальность. В моей практике были сотрудники отдела продаж со стажем работы более 20 лет и каждый год повышали себе планку и не останавливались на достигнутом. А были и такие, которые достигали определённого уровня и никакие мотивационные программы не двигали их дальше. Эту динамику может понять только руководитель данного подразделения, который каждый день решает поставленные задачи со своими сотрудниками. Важно знать прирост отрасли в целом и загруженность каждого сотрудника в частности. Для сотрудников которые проработали 10 лет чаще всего ставятся конкретные чёткие планы, которые они выполняют многие годы. Для сотрудников от 3-5 лет всегда с приростом от 10-25% в год. Для новых сотрудников рекомендую на первые три месяца разработать стандарт по продажам, а дальше смотреть на их индивидуальную динамику продаж. Если в течении года происходят существенные отклонения от плана у кого-то из сотрудников, важно понять причину этого. И устранить ее, либо принять как факт.

Я измеряю план продаж всегда в деньгах, это основная метрика для руководителя, но можно и в других единицах. Очень важно чтобы план продаж не был оторван от реальности и поэтому нужно учитывать множество факторов: ресурсы, отрасль, конкуренцию, сезонность, и обязательно учитывать опыт прошлых периодов.

Прежде чем утвердить план продаж, обсудите его с каждым сотрудником, так как они увидят сколько им нужно сделать для достижения результатов.

Я рекомендую регулярно минимум раз в месяц давать и получать обратную связь сотрудникам. Если у вас так, это отлично. Если не то, конец года самое лучшее время чтобы подвести итоги по работе каждого сотрудника. У обратной связи несколько видов: положительная, отрицательная и корректирующая. Хороший руководитель должен уметь давать обратную связь всех видов и эффективно. Продуктивный метод «360 градусов» (в ней участвуют сотрудники и даже клиенты), чаще всего ее инициирует руководитель кадровой службы.

Почему я рекомендую обязательно давать обратную связь в конце года? Так как это правильное время, когда подводятся результаты проделанной работы. Перед новогодними праздниками у всех хороший настрой и люди готовы к новым достижениям и даже украшенный к новому году офис, помогает вам в этом. Но обратная связь – это двусторонний диалог. Спросили. Услышали. Обсудили. Сделали выводы. Зафиксировали. Важно сохранить баланс эмоций и фактов. Для руководителя важно уметь и получать обратную связь от сотрудников о себе. Обратная связь критически важный элемент в достижении высоких результатов. Люди могут извлечь для себя пользу из обратной связи только если они доверяют ей и принимают ее, поэтому ключевая компетенция успешного руководителя – это способность собирать, принимать и реагировать на обратную связь. Услышать сотрудника это важно, но что ещё важнее, это понять и помочь в достижении намеченных планов.

Используйте эти инструменты, они помогут вам эффективно справляться с вашими задачами. Планируйте 2020 и достигайте выдающихся результатов. До встречи в следующем номере.